如今，数字化的崛起正以迅猛的势头在各行各业内推动着无数的颠覆和转型，这是一个不可逆的潮流，它改变着企业的商业模式、研发模式、制造模式、服务模式、运营模式以及决策模式，推动着企业自身业务重塑及转型。特别是对于国内制造企业而言，对于数字化转型的认知在过去几年中发生了巨大的转变，率先实践数字化转型的行业先行者与跟随者之间的差距已日益显现，越来越多的制造企业从“试点”走向“深化”，针对数字化的投资开始转化为具体运营指标提升和实际财务价值落地。

在这场以数字化转型为背景的智能制造赛程中，为了帮助国内企业更好地明确转型目标和落地路径，率先实现商业模式与规模化应用的突围。华为于去年5月26日正式成立了制造军团，吹响了引领制造企业数字化转型的“冲锋号”。在日前举办的第20届华为全球分析师大会（HAS 2023）上，华为制造军团携诸多制造行业数字化解决方案亮相。华为制造军团CEO刘超在“数字制胜 创造未来”媒体圆桌上表示：“华为将帮助企业构建从研发设计、生产管控、供应链优化到售后服务的全生产周期数字化闭环，助力传统制造企业向数字化、智能化迈进，为制造企业打造智能制造核心竞争力。”可以看出，制造军团的成立将成为华为输出自身数字化能力的新起点，同时也是华为加快ICT信息技术与先进制造技术深度融合的战略延伸与体现。

图 华为制造军团CEO 刘超

革故鼎新，踏浪数字化成为企业发展“必修课”

随着云计算、数字孪生、人工智能等各类数字技术不断融入我们生活工作方式和企业运营方式，数字经济环境下对制造企业智能化水平的要求也越来越高：响应更加迅速、协作更加高效，生产力也显著提高……刘超表示无论是美国的工业物联网、德国的工业4.0还是中国的智能制造，都将企业是否在数字化转型上有所突破，作为现代企业管理水平的标志，也是企业自身在行业里是否拥有竞争力的一个重要表现。

但是对于国内很多制造企业而言，转型的道路并不是一帆风顺的。面对数字化战略不断深入整个产业链，不少企业投入了大量资金提升自身数字化能力，不仅在短期内无法达到预期回报，投资失败的例子也是比比皆是，甚至有些企业还因此元气大伤。根据国家发改委、信通院等机构联合发布的《2022中国民营企业数字化转型调研报告》显示，国内大部分企业对于数字化转型成效的评价普遍不高，企业数字化转型仍然处于早期，认为卓有成效的企业仅占4.28%。

观其原因，很大因素在于当面对各种外界环境变化时，企业很难快速找准整体的数字化转型方向和匹配的切入点。例如互联互通一直被认为是制造企业走向数字化的基础，在刘超看来，基于泛在的连接方式以及新型的5G移动通讯网络基础，目前很多制造企业已经跨越了数据孤岛，实现了各种数据的采集。但如何进一步挖掘数据价值，与业务适配让生产更加优化、供应更加协同、决策更加优化，则是引领企业走向高质量发展的关键。

以国内汽车行业龙头一汽集团为例，自身正在不断提升生产现场的智能化水平，以AI质检作为一个典型的数字化应用切入场景。但具体操作时会发现，许多步骤受工艺影响很难进行融合应用。例如为了保证气缸气密性，气缸生产后通常会将其外部包裹一层润滑油，这也导致了常规手段很难进行气缸气密性的复检，只有在未来使用过程中出现问题进行解决。通过与华为结缘并展开合作，一汽集团结合华为在复杂像素、高速运动下的AI图形处理能力，将气缸气密性的标准抽象成十个具体指标，再结合人工智能去进行图形对比识别，最终形成了质量检测闭环。

这种通过技术结合场景，再到功能，层层推进企业智能化水平的例子在一汽集团比比皆是。特别是面对新能源汽车市场的爆发，一汽集团通过弹性的供应链管理系统，可以将用户的个性化订单将自动生成BOM表，向上游零配件厂商发布，并实现整体物流优化，这背后则是以ICT技术为指引的纵向业务流纵和横向数据流打通。对此刘超表示，中国制造业发展至今，智能产品开发早已不同与过往产品的开发流程，终端用户和制造企业之间的距离薄如一张纸，所有沟通的间隙均被填补，用户可以将自身的诉求快速传递到产品供应商处，而且这些诉求还是不断变化的，正是这些不断变化的消费需求决定了制造企业数字化应用基因，同时也激发了企业的创新速度和核心竞争力。

回归制造，以军团制铸造数字化转型“催化剂”

回过头来看，一汽集团的数字化转型之旅固然令人振奋，但国内制造企业面对数字化转型，不敢转、不会转甚至不能转的问题也值得让人深思。根据埃森哲连续五年追踪和分析中国企业数字化转型进程的数据显示，中国企业对转型的投资正变得越来越谨慎，有八成企业表示关注数字化项目的直接财务回报，同比上升了28%。

“这也是为什么华为会选择打造制造军团的原因之一。”刘超表示当我们回归制造业本质会发现，无论是之前火热的工业互联网、智能制造，还是如今的数字化转型，其落脚点仍然在“制造”上，只有理解工业know-how，才能结合实际应用场景释放数字化的价值，而这也是华为的优势之所在：

       ·拥有超过20万名员工，业务覆盖全球170多个国家与地区；

       ·管理全球超过2,000家供应商，其中包括核心供应商100多家；

       ·服务超过6,000家制造客户；

       ·2022年研发投入占收入比例的25.1%；

从上述一系列数据可以看出，相较于“民族企业”、“高科技公司”等称号而言，华为本质上是一家非常重视强研发投入能力的制造企业，刘超认为这也意味着华为在数字化技术应用上有着丰富的实践，比一般互联网企业更懂制造场景，更贴近实际需求。

工信部公布的《“十四五”智能制造发展规划》中提出，需要通过新一代信息技术与工艺、装备以及设计、生产、管理、服务各环节的“化合”作用，来实现系统性的优化创新。对此，刘超深表赞同，他认为华为制造军团正充当着“催化剂”的作用，如果将数字化转型比作一场化学反应。对于企业而言各种数字化工具就是为企业提供了做化学实验所需的环境及材料，华为技术和方案就像温度、充分搅拌、冷却等条件，当两者处于同一器皿中，化学反应就被充分激发。

采访中，刘超还表示表示通过建立军团制，一方面可以将华为内部广泛的智能制造场景、数字化研发能力、ICT服务能力进行整合，基于客户实际场景需求进行技术适配，提供多样化的解决方案。另一方面，制造军团以统一的形式倾听制造企业的声音，能够更好的基于用户痛点、堵点反向促进华为的创新能力，共同完成一些深度的智能化试点应用。

深耕场景，多维并行释放企业转型升级“源动力”

降本增效一直是企业数字化转型的最终价值的直接体现。在如何依托数字技术形成敏捷的运营模式方面，刘超认为浅尝辄止的表面数字化很难获得实际收益。他指出智能制造不能将眼光局限在一个车间、一条产线，必须以全局性思维，覆盖上游的产品研发设计、中间的生产过程和工艺优化、下游全渠道销售和服务化，同时关注整个供应链上下游以及生态，才能完成企业整体的数字化转型规划和布局。

刘超强调这里面既要考虑到不同企业在数字化道路上所处的不同类型、不同阶段，必然会有细碎的、差异化的需求；又要考虑到未来随着中小企业不断发展，再研发、生产不同环节存在的瓶颈。对此，他建议企业首先需要对企业数字化现状进行评估，考虑要通过数字化转型实现什么目标；当前业务模式和产品是否需要创新；再以此为据找到匹配改善业务流程的切入点。

例如在产品研发设计阶段，面对激烈的市场竞争，制造企业正在不断追求更高的研发效率、更快的市场响应能力、更短的产品上市周期。对此，华为携手安世亚太、达索系统等实现仿真驱动设计，提升研发效率。例如通过融合华为云技术服务优势与安世亚太共同构建了仿真云托盘、仿真云原生开发平台、增材制造全产业链数字化研制平台，大大提高了工业软件应用普及，降低应用门槛与研发成本，帮助制造企业提升研发能力。

在生产制造环节，制造企业跨系统协同的精益生产日益增大，企业在生产制造环节对于生产过程中设备的全量数据采集、过程的稳态控制，质量的监控优化，提出了高实时、全覆盖的要求。在这方面，华为通过“工业设备网联化、网络接入无线化、工厂内网IP化和工厂外网智能化”的方式，打造先进工业网络来提升企业数字化生产能力，让数据上得去，算力下得来，上下游互通。 

在产品服务环节，特别是经过疫情的“洗礼”后，国内企业对于供应链的风险管控和数字化转型步伐正在加快。华为通过自身的供应链管理经验，打造了灵鲲智能化运营中心和灵蜂自动化物流中心，可以帮助企业搭建生产、流通、物流深度融合的供应链协同平台，实现对供应链需求、库存和物流的实时共享可视，提升供应链的效率与整体竞争力。

刘超总结无论是研发、生产还是供应、营销，数字化转型必须结合企业目标定位、产品特性、实际业务需求等客观因素，灵活应用技术手段赋能创新。对此，华为采用了“抓共性、厘个性”的方式实施“并行推进、融合发展”路线，为数字化转型各个阶段的企业提供自动化、数字化、智能化服务，并以集成创新模式及端到端的完整ICT解决方案构建“智造”蓝图。

持续创新，携手合作伙伴一步一个脚印迈过“深水区”

为了加速企业数字化技术从解决方案驱动转向商业价值驱动，华为制造军团的行军路线图第一步定位为脚踏实地深入到制造场景中，将自身积累的成功实践进行复制。目前，华为制造业数字化的解决方案和服务已应用于全球超过6,000家制造企业。例如在上汽宁德工厂，通过华为提供的网络，连接了500多在制车辆、2,000多个智能终端设备、超10,000个传感器，并且运用大数据技术+回归算法对上千设备进行主动式预警，降低非计划停机时间20%，缩短交付周期10%，提高生产效率提高48%。

在刘超看来，制造企业数字化转型是一项复杂的系统工程，这也决定了不可能由华为一家完成。华为将通过协同打造生态圈，与行业伙伴并肩携手深入场景，为制造行业和企业找到最适合的数字化解决方案，成为数字化转型的引领者和赋能者。正所谓“九层高塔，始于垒土”，数字化转型是一个长期目标，企业必须一步一个脚印，让每一步都走的“掷地有声”。建议企业：

首先，企业需要根据实际发展情况明确数字化转型的需求，制定数字化转型的整体战略。数字化转型作为一把手工程，必须要根据市场和客户的需求，对业务战略和业务模式上进行必要的调整。一把手对于数字化技术、企业经营管理、竞争力提升水平的期望值，往往决定了企业数字化转型升级的上限，同时也奠定了投入基础和持久性。

其次，企业数字化转型的投入，不仅仅是资金和技术上的，还包括对于业务流程的梳理和重塑，这很大程度上取决于高层的项目管理水平和领导力。目前，已经有很多企业专门设置了CDO（Chief Digital Officer，首席数字官）职位，该职位的核心是建立数字化架构支撑体系。要知道数字化转型不仅仅是一个部门的事情，而是全体员工都要参与推进的，它甚至包含了对外合作伙伴选择和供应链上下游的优化。

最后，企业必须有效地使用各种数字化工具和渠道，这时候选择一个好的合作伙伴至关重要。对于企业而言，从云计算、大数据到最近火热的ChatGPT，每一项新技术跟业务相结合，都会有不同价值产生的可能。这时候如果有类似华为出身制造，专精ICT能力的合作伙伴，就能够帮助企业快速完成适配，进而对内产生洞察、对外产生行动。

后记：

近年来，国内智能制造赛道呈现出一片繁荣景象。得益于国内市场所拥有的丰富且完整的制造场景，为一大批深耕工业领域的企业提供了施展拳脚的机会与空间，切入不同业务维度、探索不同应用价值。面对制造企业数字化转型“深水区”，华为正在不断通过自身实践联合智能化技术与ICT能力，加速打造制造企业数字经济新优势，并积极联合生态伙伴共同帮助企业加速数字化进程。可以预见的是，华为制造军团不仅将成为制造企业转型升级的“最佳拍档”，同时也将是自身为企业全面赋能的模式探索和新里程碑。

编辑| 王雨婷  

校对| 秦必功      

华为,数字化转型,制造军团 

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