云厂商不能再苟且下去了

杨叔问我：你的书还没出来啊，眼看云计算行业都要凉了。我赶紧告诉杨叔：快了快了，快校对完了。但我很快就感到了透心凉，杨叔不是在催我的书，他的心态是外界对云计算行业的普遍看法。

云计算行业在连续3年的增收停滞、客户流失以后，面临维持巨额亏损、看不到增长的前景，已经让外界（包括投资人）寒心了。

我并不是唱衰行业的人，我也找不到比云计算挣钱更多、干活更少的行业，如果行业有崩溃的可能，我比各位更着急。现在云计算行业，确实到了危险的时刻。

从2019年开始，几个主要大云的销售额增速减缓，某些云厂商甚至营收增长停滞。

多家云厂商高呼的“战略收缩、盈利为目的”，其实是已知无法保持营收高速增长，给自己找台阶下。

云厂商的盈利目标么……嘿嘿，只是“看到了”盈利的希望，也就是还没盈利。

云厂商缓慢的执行速度，现在开始思考能在2024下半年转型就不错了，明年再开始思考就真要拖到2026年倒闭了。

本文的所有观点，在几年前写的文章中都有明示，但是因为写得过于含蓄，外加各种杂音的干扰，大家就是看不懂。因此，我公开本文的观点：

如果云厂商们不想在3年后关停公司，今年就要大刀阔斧、刀刀见血、斧斧断骨的止损。这种止损相当于从颈部开始截肢，力度必须大到：裁撤50%-80%的无效员工；放弃20%-50%的垃圾营收。

肯定有乐子人会说，“颈部截肢”不是截肢而是砍头。但是大千世界无奇不有，有一种海蛞蝓为了躲避身上的寄生虫，就会放弃整个身体，把头从身上拧下来，然后海蛞蝓会长出新的身体。本文的建议真是截肢不是砍头，是丢车保帅而非玉石俱焚。

抓住亏损的主要问题

我2022年写的《蓄势回暖的公有云》、2021年写《公有云成本危机》，虽然语气已经非常坚定，但是用词还是太含蓄了，今天我就把我的建议简单直白地写出来：

假设云厂商把人力成本砍掉80%，云厂商能否扭亏为盈？

如果云厂商精准放弃20%到50%的亏损营收，云计算是不是个暴利生意？

基于上述两个原因，云厂商现有的各种反思和调整非常可笑，一会反思国内国外环境不同，一会反思政企客户的需求太复杂，一会反思该不该做SaaS云，一会反思行业大趋势。幼儿园的小朋友为尿裤子找的理由，都比云厂商为经营困局找的理由更靠谱。

云厂商要想自救，必须裁撤50%-80%的无效员工，放弃20%-50%的亏损营收。虽然这个建议不够善良，但是确实没有别的办法了，如果真有别的可行方法。

分析云厂商的严重冗员

云厂商如何识别和放弃那20-50%的亏损营收，需要个案分析。但云厂商的冗员是个有共性的简单问题，而且冗员减少以后，很多亏损营收没有受益人了，自然会减下去。

云厂商的员工可以分为三类，云厂商需要裁撤50%-80%的无效员工：

第一类员工约为50%的从业者，这些员工的个人利益（保职位、拿底薪）和公司利益（签客户挣钱、调度资源省钱）存在明显的冲突。

第二类员工约为30%的从业者，这些员工的个人利益和公司没冲突，他们主观上没有恶意，但是主要工作时间都是去第一类员工“打掩护”了，最终没有业绩产出。

第三类员工约为20%的从业者，这些员工在为公司的业绩工作。不要说裁员80%残忍，如果云厂商直接倒闭了，这些正经员工也被拖累失业，那才是对劳动者的不公平。

为什么会说50%的从业者，他们的个人利益和公司利益有冲突？因为行业高速发展，缺员工又容易稀里糊涂地出业绩，云厂商为一些员工开出了远高于个人能力的薪资。一些能力平庸的员工，离了云计算行业，甚至换个公司就拿不到这么高的薪水了，员工的行为自然会趋向于“抢功”“甩锅”“管理更多下属”“抢占更多资源”。至于工作业绩产出，只要大家都在赌运气，就不会显露出谁的能力特别烂。

我亲眼目睹某云的纠删码存储团队只有3名核心研发，某云的硬件网络团队只有2名高级网工，某云的协议优化团队只有2名核心研发。云计算技术的主要工作不是“堆叠和测试新功能”，而是“加固稳定性”和“优化性能”，这些技术工作人员越多越不出活。除了做客户定制技术服务之外，云研发没有适合搞人海战术的时机。

云厂商虽然动辄上百个产品线，但是能挣钱也就那五六个产品线（比如云主机、CDN），外加上三五个不挣钱但很重要的产品线（比如免费的VPC）。大部分云产品应该尽量压缩人力成本，但是实际情况是，如果产品经理没有大操大办插旗画圈，本产品线的产品范围都可能被其他团队抢走了。

我已经多次揭露了云厂商销售团队的乱象，无论是销售对直属领导的人身依附，还是销售为了甩锅宁肯放弃签单的机会，这一切问题的根源都是：云厂商越是有业绩焦虑，就越倾向于多招几名销售碰碰运气，最终让销售冗员越来越多。

云厂商要想扭亏为盈，就必须把这50%的员工识别出来并删除掉。庆父不死，鲁难未已，他们的能力和待遇的差距太大了，就算加班成007也不值这个价，那么他们就会把精力都放在职场生存而非创造价值上。

云厂商有30%的员工“或许”有工作能力，但一定没有业绩产出。这些员工并不可恶，甚至因为被前一类员工呼来喝去的有些可怜，但是他们确实没为公司贡献出什么业绩。

我之前写《减员云售前可以降本增效》，挑明了售前早已经没有了解决方案的工作价值，售前当前阶段最大的价值就是给烂销售和烂产品经理打掩护。

为“某些奇葩客户需求”辛勤擦屁股的研发技术人员，同样是在用自己的忙碌，给低端产品经理打掩护。还有一些研发运维技术人员，是在用自己的Debug和SRE保障能力，给一些低端研发人员打掩护。

云厂商在中台和各种接口岗位也有大量的员工，他们或者帮助、或者防备上文那50%的员工，但他们的工作同样是在给某些能力不足或者态度恶劣的同事打掩护。比如某些员工总是填错申请表，云厂商不应该招聘一个“检查和辅助填表的岗位”，而是让这些员工必须写对申请表，或者将表格改为自动化下拉菜单。

这30%的员工在现岗位上没有工作产出，他们要想继续从事云计算行业就必须转岗。他们最适合的就是各种云计算的技术服务工作，我前篇文章从政企客户的角度谈做技术服务的价值，已经是在给他们找出路了。

云厂商只有20%的员工在做正经工作。不要说“大家都是打工人”，流氓无产者日常欺负的就是老实打工人。这20%的员工一直在被另外80%的员工骚扰捣乱，谁跟你们是一家人？

以我为例，自曝式谈冗员

我和很多朋友面谈时，都多次提及云计算工作既不难也不忙。为了给上文作证，我公开曝出我的工作价值和劳累程度。我以亲身感受向各位读者说明，云厂商没有那么多能带来业务收益的工作，裁员80%有可执行性。

首先分析很多忙乱工作的必要性。从对公司的业务价值的角度分析，我工作中大部分时间都是担当“第二种30%打掩护员工”的角色。这些扯淡工作落到谁身上谁倒霉，我在某些扯淡工作中也帮公司挽回了损失，但是这些扯淡工作做得再好也不会产生业绩营收。我随便举几个例子：

在成单率低于10%的项目上，销售为避免承担丢单责任，要我出方案或者做繁琐且超限的技术应答。

在客户自建节点已经建成马上投产的时间窗口，销售找我紧急特批价格，害得我连续三天精算成本。 

在无技术和资源优势、不了解现有产品状态的前提，真诚地（没找茬）让我做产品创新路线图。

客户现场部署一体机，丧门星把root密码设置为123456，我赶在客户启动内网安全扫描之前改密码。

为了满足客户POC测试要借调设备，但忙中出乱没人申请出库单，我手写一份“本人承担全责”的设备收条，库管也紧张到寝食难安。

有故障就要召集所有知情部门来开故障责任会，我想在后排多睡一会都会被骂战双方吵醒。

那30%负责打掩护的员工，基本就是做上述工作。让各位这么辛苦打掩护，确实是老板们的失职，但是这些工作没有创造任何业绩价值，这些岗位就应该取消，也是事实。

接下来分析日常工作的劳累程度。我认为大家都是手头工作很乱而非很累。遇到“救火和插旗等特殊时期”，我能够联系加班2个月，每天工作10小时以上；但是日常，我每天也就做两个小时的重要工作同样的工作，我2小时搞完了，别人8个小时做不完，并不是我的能力逆天，而是这些老好人同事被不靠谱同事像遛狗一样消耗热情。

大家在日常工作中：旁听开会边听边睡，主持参会带头扯淡，去现场的路上、做分享和培训、跟客户侃大山、跟同事催流程、“帮同事干无责任的活”。这类工作都是应急刺激性任务，虽然耗时间但并不太费心，我并不认为这是重要工作，这种工作也累不死人。

云厂商在需求岗位上放置一批不靠谱的睿智，故意模模糊糊的说不清楚自己要什么，承接他们需求的员工就会忙到飞起。云厂商在承接需求岗位上放置一批不靠谱的睿智，故意打官腔拖沓工作时长，提需求的员工的工作就会艰难和拖沓。

这些职场祸害们确实不敢惹我。他们的工作我都做过，模式我都熟悉。你敢跟我打官腔，我比你更能上纲上线，你敢跟我玩模糊，我就直接质疑你的专业度。

云高管们可以手持摄像头完整跟拍公司最忙的那几个员工，然后大家看视频分析，到底是什么原因累坏了好员工，这些工作对公司的业务有没有价值？

高管之困：什么是云计算

我为了不让读者为难，一直不愿意把矛头对准云高管，我就算知道问题的根源，也一直在用“明君被奸臣蒙蔽”的叙事逻辑，给大家留足面子。但是，如果云厂商都倒闭了，云高管还会存在吗？

云高管们最重要的就是一个战略定义问题，在高管眼里，到底什么是云计算？因为弄不清楚这个问题，导致了如下行业乱象：

因为云高管不了解云计算是个企业服务，为大客户刷出了云计算版本的“百亿补贴”。这个行为非常荒谬，云产品就没有类似个人互联网的客户粘性和品牌迷信，只要停止补贴客户立马就走。采购和使用云产品的是客户的IT部门，云厂商烧钱补贴的受益人是客户业务部门，云厂商烧错香磕错头了。云厂商花费几千万去补贴客户，只是为了帮客户基层员工写好“降本增效”的工作周报，这非常的丢人，云厂商真要讨好客户，有的是更便宜的方法。

因为云高管不理解云计算的产品能力边界，思想上极端鄙视资源型云产品，但行动上又戒不掉资源营收。这种逻辑混乱导致资源型云产品的销售推力不够，对资源的复用比例也不高。这还导致了产研团队严重的冗员过剩，云厂商看似上百条产品线，但是有几个产品线的营收过亿了哪？我之前专门写过一篇文章《云卖资源，天经地义》，就是认真分析了这种怪现象。

因为云高管不了解云计算的产品模式，又被价格战吓破了胆，很多高管总想通过“投机式创新”发明一些可以躺着挣大钱的技术，比如特别推崇SaaS产品。请问你们对下属产品研发做过洗脑吗？产研团队有独门秘方为什么不创业，而是继续给你们打工？我为此专门写了一篇《云叮一体化的闹剧终于结束了》，并且附带自曝，我以前就是做SaaS的，我是知道SaaS行业不赚钱才“改行”做云计算的。

上述乱象背后有一个深层原因，因为云高管不了解云计算的产品价值和行为边界，面对投资人的时候焦虑的讲不出故事。如果云高管真得理解云计算，并且对云计算行业充满信心，那还用得着胡扯概念乱画饼吗？云高管需要向投资人说明，云主机、裸金属、视频云、VPC、云磁盘这类云产品，才是整个IT行业里技术含量最高的产品；云厂商为这些产品做场景优化、错峰复用、削峰填谷倒卖资源，这才是整个IT行业里档次最高的工作。

经常有一堆云计算爱好者胡扯：SaaS和PaaS有技术含量，IaaS云卖资源就是下贱，吓得云厂商连忙谎称有大量PaaS和SaaS营收。但凡正经做过两年技术的人都知道，IaaS云的技术门槛是最高的。这些爱好者们没有云研发的从业履历，也不是知名技术大牛，他们哪来的资格评价云产品的技术含量？这都能吓到的云厂商，明显就是不自信啊。

云计算的行业定义和行为边界

我多年开始就在多篇文章介绍过云计算的本质定义和行业边界，并不是为了造新词概念，而是只有采用这个行业定义和行为边界，云厂商才能继续保持快速增长，有大片大片的荒地等待开垦。

第一、什么是云计算。云计算就是“以工程师为操作员”进行功能设计、“以企业客户为付费方”进行使用和推广的“计算机技术相关的资源、产品和服务”。

云高管不用关注公有云、私有云、IaaS云、PaaS云这些产品执行层细节，只要是企业客户付费，只要企业里的操作员是IT工程师，云厂商就放心大胆把它算到云计算的业务范围内。我把SaaS开除云籍的根本原因是，它的操作用户不是IT工程师。

第二、云计算既是云资源，也是云产品，还是云服务，云厂商必须同时提供产品资源和服务。

云厂商不能轻视和回避云资源，因为不以资源为重要卖点的产品，就是穷光蛋产品。云厂商不能回避为客户做服务，因为IOE给客户做技术服务时，就是既有差异又有黏性还有利润的生意，云厂商也一定能做好这些技术服务工作。资源和服务也需要产品化和技术保障，把资源、产品和服务三者对立起来的人又蠢又坏。

第三、云计算的行业边界是，所有和客户业务逻辑无关的IT技术工作，这是一个大到难以想象的市场。

硬件服务器、数据中心、操作系统、网络设备、运维团队、数据库、消息队列、对象存储、反向代理、RTMP流媒体服务、系统架构师，这些工作都是云厂商代理和取代的对象。这些工作是客户开展IT业务的必备花销，所以收入总规模极大，但这些工作和客户的业务逻辑无关，所以可以抽象合并成云产品。

参考上述行业定义和行为边界，云厂商可以去争抢数据中心的存量客户，这能带来翻倍的行业营收，也可以为政企客户做服务，这能带来客户粘性和利润。很多人抱怨这两个方向都是难啃的硬骨头，但企业制定发展战略侧重的是市场前景和可行性，“现有团队的执行能力”只是参考项并不是关键因素。比如，某些云厂商做系统集成做出来一堆坏账，他们不去反思和学习如何规避坏账，反而得出结论——“我们云的基因有问题，不适合做集成做服务”，这是多么可笑的行为啊。

我始终对行业充满信心

我多篇介绍行业发展趋势的文章，都会很认真地说：我很看好云计算行业。

在保持着50%-80%的冗员率、保持着20%-50%的亏损订单的前提下，云行业能发展到这么大的规模，在2020年之前保持着快速增长，在最近3年也并未发生雪崩，只有生机勃勃的行业才有这种容错能力。那些日暮西山的行业，根本经不起这种瞎折腾。

无论从国内还是国外看，云计算的发展路径是通畅的。AWS和Azure能盈利，国内云厂商也就一定能盈利，前文提到的冗员和扯淡是国内云厂商原创的，AWS和Azure可没有倒贴钱补贴客户。国有资本开始做云计算，这也是一个好消息，国资不会进入一个烧钱但不能盈利的行业，他们入局说明行业有清晰明确的盈利路径。

我们需要承认，过去走的弯路太太太扯淡了，大家重整旗鼓，踏实做好云计算的生意，扭亏为盈，继续增收、全球化竞争都是前景可期的。

希望云厂商也能逃出“荒谬的无人区”，做正经生意。

本文来自微信公众号：云算计（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亚孟

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编辑| 辞慕 

校对| 秦必功      

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