Open AI发布的基于Sora生成的视频，让人分不清现实与虚拟的区别，也成为了当下最热门的科技话题。

虽然最受冲击的是传统的影视、广告行业，当时代的大浪打下来，没有一粒灰尘可以幸免。

要在数字化时代生存和发展，不掌握数字化的人才就不能称为人才，没有数字化的企业也岌岌可危。

数字化人才的缺口已高达2500万，新增的数字化职业也达到了93个，这个趋势无可避免。但要让数字化人才真正为企业产生贡献，就必须掌握数字化用人的方法。

一、人才数字化的发展与演变趋势

1.人才数字化是大势所趋

2013年，中国数字经济发展指数为1000点，2021年增长至5611点，年复合增长率达24.06%；同期，数字人才指数由1000点增长6440点，年复合增长率达26.22%。两者均呈持续上升趋势，且数字人才指数增长率超过中国数字经济发展指数的增长率。

人瑞人才科技集团、德勤中国、社会科学文献出版社发布了《产业数字人才研究与发展报告（2023）》，报告显示：我国当前数字化人才缺口在2500-3000万。

2022年9月28日，人社部就中华人民共和国职业分类大典（2022年版）修订等情况举行发布会。本次修订后，《大典》净增158个新的职业，职业数达到1639个。

此外，为适应数字经济发展需要，首次在《大典》中增加对数字职业的标识这次共标注了97个数字职业，占到职业总数的6%。

而一些专业的机构所展示的数字新职业远不止如此，但这已经非常能说明数字人才发展的趋势了。

2.人才标准，与时俱进

在数字化长过程中，人才的标准是与时俱进的。

不管是企业中有实战经验的HR，还是前沿人才研究的教授，都对此有很深的感受：曾经的专业方式和专业技能固然有效，但市场的每一个阶段、每一个时代，其配套的人才模式、核心能力和用人模式都会随着时代的进展而进展。

                                信息化时代，人才的核心能力就变成了程序化和系统化；

                                网络化时代，人才的核心能力又变成了在线化和平台化；

                                现在我们正处于网络化向智能化的转变过程中，对人才的要求也就变成了模型化和场景化；

                                而将来的元宇宙时代，核心能力则是体验化和生态化。

二、数字化人才的新标准

1.数字人才的新“四有”

数字化人才应该具备哪些素质，才能符合当下的用人要求和成长要求呢？

我认为要做一个“四有”新人：一是要具备数字新思维；二是学会数字新知识；三是要掌握数字新技能；在具备前“三有”之后，人才就会随着他的思维、知识、技能积聚成数字新财富。

数字新思维，包括三项浅思维和三项深思维；数字化新知识，包括信息化知识、网络化知识、智能化知识和元宇宙知识；数字化新财富，包括数字空间、数字资产和数字财富。

2.数字时代的生存手段：数字新技能

今天我重点讲一下数字新技能。猎豹CEO 傅盛最近发布了一个演讲，其中提到了一个说法：目前企业使用 AI 有三个段位，青铜、黄金和王者。

青铜段位的企业，使用的是开放性的公有数据和开放性的通用大模型，内部员工对提示词（prompt）进行学习，就可以将一些宣传文案和设计工作转由AI来辅助完成，这是大多数企业正在做的一项工作。

黄金段位的企业，已经具备一些专门岗位的私有数据了，结合RAG（增强搜索生成）和agent套件（外挂件集成的智能结合体），一部分岗位将由数字员工来代替，提高效能的同时也大大降低了成本。

虽然前几年也有数字员工，但只限于自动化，而现在AI化的数字员工可以处理一些更复杂的定制化事件。

王者阶段，是每个企业的AI之梦。这一阶段的企业建立自己专属的大模型，并定制相关的应用，使用自己的经营数据（包括人才的数据能力、状态标签以及管理模式等），这些数据自动产生，又不停迭代，最后在各个层面辅助决策。

青铜是企业所必备的基础段位，这就要求企业中的每个人都要具备数字化新技能，至少要具备基本的AI提示词的初级能力，结合不同的岗位要求，初级能力就包括以下几个方面：

AI写作，AI自动生成各类文本创作。比如营销文案、演讲稿、课题论文、邮件、会议纪要等；

AI作图，AI自动生成各类图片创作。比如营销海报、邀请函、论坛背景、企业LOGO、游戏画面等；

AI编程，AI自动生成各类程序类创作。比如生成网站、生成小程序等底层技术开发；

AI视频，AI自动生成各类视频创作。比如生成数字人新闻播报、生成企业宣传片、生成讲课视频等。

接下来，就要求把提示词能力投入到企业实际的管理和运营中：

在商业运营上，AI自动生成各类创业方案，商业计划书，客户营销策略；

在客户服务上，AI可自动生成客户服务方案，负责客户服务的聊天对接，24小时客户营销；

在研发设计上，AI可自动生成各类研发备选方案，产品调研分析，设计方案；在生产运营中，AI可自动生成各类运营方案，并通过插件应用提供备选供应商，采购建议。

AI提示词的能力也具有三个层次。

初级层次，理解提示词基本概念；理解Open AI官方文档中的六大测录；使用简单对话生成；替换1-2个提示词模板；生成通用型文本。掌握了这些，你就可以使用简单的对话生成一篇宣传报道或者一篇会议纪要等。

中级层次比较难，这也是大家觉得大模型不好用的根本原因，比如要写一篇会议主持稿，如果不能写出有深度、有专业性的提示词，就得不到你想要的素材。

因此，我们要理解提示词编写的元能力（系统思考、框架思维、共情能力）；建立书写提示词框架习惯；能够组合应用不同框架的提示词，构建自己领域的提示词。

高级层次的提示词工程师，要了解prompt tuning方法和框架；熟悉小模型的部署和搭建；熟悉客户服务模式，把握用户的需求，把prompt编写能力扩展成产品和服务能力。

三、数字化用人，业人一体

为什么要用“业人一体”四个字呢？

一直以来，HR的能力要求从最早的六大模块到HR的三支柱，HR最被吐槽的是其不具备业务思考能力，没有战略思考，跟不上业务的发展方向。

在数字化时代，如何让人力资源与业务紧密贴合在一起？

可以从四个方面进行业人一体化。

1.规划一体

首先，根据发展规划，制定人才规划。

以前的人力资源规划，先要做现有的人才盘点，即把业务和组织结构结合进行规划，盘点人才数量、人才结构等。

而在数字化时代，我们可以用大数据进行提前预测，把组织与业务的前瞻性结合起来理解组织，重新搭建横向、纵向的布局。

其次，根据业务布局，优化人才地图。

当我们盘点出了人力资源战略，也制定了战略执行的计划，那么，对于各个岗位配什么人，其能力要求如何，甚至岗位培养周期（比如基层经理需要3年孵化；中层经理要5年规划，高层经理要7年规划），都可以进行智能化配置。

最后，根据业务运营，定义人才能力。

现在对于人才的定义还是通用的，比如简历。虽然有各种测评工具和测评系统，其实在人才能力的定义上还是有很多困难。

而在数字化时代，对人才的定义就容易多了。首先把人才标签化、数据化，建立标签库，对人才进行精准画像；其次，对标签化的人，进行算法分析、推荐、预测。

2.分工一体

要实现分工一体特别难，尤其是国有企业，他们最难协调的一点就是如何把现有编制下的人重新分配、分工，让大家在最大的可能性下面对任务，而不是面向职责。

① 面向任务项目，组建团队协作

互联网时代的组织要求结构扁平化，去中间化。而在数字化时代，自主经营体加平台化的大模式是更强的趋势。

如果企业规模较大，数据较多，可能还要建立数据中台，在更偏平的时候就要把中台和后台叠加在一起，而最强的就是前端一线的部门。

大任智库研究的“细胞体团队”得了全国管理创新一等奖，这项研究揭示了如何建立最灵活、最敏捷的前线战斗组织。其中包括目标共识、技能共进、规则共守、文化共生、资源共享等具体要求，最终形成自组织、自学习、自创新的细胞体团队。

② 面向职能设置，进行岗位配置

如果说组织整体的趋势是扁平化，那岗位的趋势就是大岗制。如何理解大岗制呢？

以往人力资源部往往分为招聘岗、培训岗、绩效岗等，这就至少需要三个人，而现在要求三岗合一，变成综合事务岗，人力资源下面就有好几个综合事务岗的员工。

为什么要从原来的细分工模式变成现在的大岗制呢？

一是我们要面对整体的工作任务，而不是面对工作职责；二是工作本身是一体化的，是一个完全目标下的行动，没办法切得那么碎。

③ 面向工作订单，促成个体响应

订单化响应，我们都不陌生，网约车和外卖都是订单化响应的典型代表。为什么企业内部不能尝试用这样发订单、接单或派单的模式呢？

可能有人认为企业并不适合这种模式，但我们仔细想想，企业内部还真有一些岗位适合这种模式：

首先，一些高度常规化的工作，不仅是本部门常规化，包括跨部门也常规化，比如项目经理；

其次，额外的创新性工作，比如一些周期性的评估工作；

最后，创新型的工作，这类工作只要梳理出标准化的流程，梳理出面向工作的标签和面向人的标签，结合在一起就可以进行派单和抢单。

3.培育一体

每个企业都非常重视培训，希望通过培训提高员工业务能力。但培训中还是遇到了很多问题，在数字化时代也有新的要求和新的方法。

① 结合业务考核，组织能力测评

人才盘点的目的，是要了解人才的能力水平程度，以及人才的能力优势与劣势。

常规的做法还是用测评工具生成测评报告，现在完全可以用一些数字化的能力标签，重新梳理、记录每项静态、动态的结果，把人才的个人画像做出来，然后进行大数据测评，这就形成了能力测评的一体化。

② 结合绩效表现，编制培训计划

培训的目的是为了改善工作绩效，提高工作业绩。所以，要根据员工个人的绩效表现来编制个人培训计划。

③ 结合问题改善，倡导课题攻关

在企业内部，培训都是为了解决企业中的一些经营和管理问题。培训的课题攻关是基于企业实践的问题，梳理出不同的课题，在内部组建学习小组，最终产生方案成果的一种方式。

我们总结了课题攻关的七步法：分析背景、揭示现状、设置目标、分析原因、确定对策、实施验证，最后推广应用。

④ 结合知识地图，打造学习平台

虽然很多企业内部都有在线学习平台，但目前来说，这些学习平台与企业内部的实际需要还是有些脱节。

如何打造有效的学习平台呢？首先，要一份基于业务战略的知识图谱，并将其标签化；然后，根据员工自身的能力进行匹配，对其精准推送他应该学习的内容。

⑤ 结合课程推荐，匹配发展计划

基于AI推荐算法，结合员工数据和内容标签，为员工推荐个性化的课程内容，随着员工的浏览记录、项目经历、绩效表现、社交足迹等数据的不断更新，持续优化推荐效果。

此外，还可以对员工的培训表现进行智能分析，辅助个性化人才发展计划制定。

4.激励一体

激励是人力资源工作中最难的板块。在激励的过程中，有些员工给了钱，给了感受，他还是不给力，甚至躺平。

怎样才能有效激励呢？

首先，要基于全维数据，换算绩效数据。

但这点特别难，我们观察一个企业的经营状况，可以从财务的三张表入手，但观察一个员工的绩效，却无从下手了。

在这种情况下，大任智库提出了第四张报表，涵盖了企业的产品、企业的渠道和个人的能力。这样就打通了部门与部门之间的数据墙，就能看到各个部门和个人的实际绩效水平。员工自己的绩效数据是透明的，别人对他的反馈也是透明的。

然后，基于绩效数据，计算权益分配。就像滴滴司机知道自己接了多少单，有多少打赏，一目了然。

最后，基于绩效积分，开展荣誉表彰。在绩效激励中，除了在物质上给予激励，还要在精神上给予激励。数字时代，过去那种大会表彰的形式已经不必要了，反而在数据系统中直接给予现实的鼓励和反馈更有效。

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作者| 何伟

校对| 秦必功      

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