今天这篇文章主要与大家探讨企业在数字化转型建设过程中技术与业务如何融合发展的问题，是《数字化是什么？怎么干？技术与业务如何融合？ 》系列文章的第三篇，也是最后一篇。我们经常在一些文章中看到、包括一些数字化的专家、大咖也经常在各种场合中提到：数字化转型需要的是技术与业务的融合！理论上来说没毛病，确实需要如此进行，但现实是在大部分传统企业中却难以实现，为什么？原因如下：

第一，认知的差异

信息部门是天生的技术派，对数字化转型无论是在技术上，还是在方法上都保持高度的敏感，而想比之下，大部分传统企业的领导及业务部门缺乏对数字化转型这件事的主观能动性，总是迫于一把手压力或行业压力才会去了解与接触数字化，这就造成了技术层面与业务层面对数字化认知的差异，正所谓认知有差异，自然会导致在行动落实中存在分歧；

第二，在行动中难共识

技术与业务在数字化转型这件事中存在认知上的差异与分歧，自然在行动中会难以达成默契的共识，比如业务部门认为做数字化转型就是买软件，一个买卖过程，非常简单，而信息部门却认为买软件必须要以企业现状与业务需求为基础，同时还需要业务部门深度参与，这个过程包含诸多的复杂环节；而部分领导却认为数字化转型建设就是信息部门的事情，如果搞不好那一定是信息部门的能力问题；从这些我们不难看出，在大部分的传统企业中数字化建设共识难是个不争的事实，共识与否将直接决定数字化转型建设的效果；

第三，在过程中互怼

在当前大部分传统企业中最常见的问题是：信息部门不懂业务，需求调研时难以与相关领导及业务部门同频共振，被嫌弃；而业务部门又不懂技术，难以理解最基本的技术常识，被信息部门吐槽；而当数字化建设过程中出现问题时，便开启互怼模式，认为都是对方不专业造成的，然后便开启了甩锅模式；

第四，在分歧中争主导

在企业数字化转型建设过程中还有一个特别有意思的现象，就是谁主导的问题，在部分企业中会存在这一问题：业务部门秉承“多一事不如少一事”的原则，对数字化转型不感冒，而此时信息部门为了体现其价值便主动承担起数字化建设的重任，引进各种业务系统进行数字化建设，但此时业务部门对信息部门引进的系统不满意，于是又绕开信息部门自己又引进一套业务系统，其实这就是数字化建设主导权的“暗战”，究其原因还是企业缺乏统一的数字化规划管理；

从以上四点我们不难看出企业对数字化认知的差异，必然造成在今后的数字化项目建设过程中难以达成共识，同时也就意味着在数字化转型这件事上存在着严重的分歧，互怼是常态，甩锅也属正常，同时还有数字化主导权的“暗战”，所以在大部分的传统企业中技术与业务总是处于一种对立面，相互嫌弃、互不服气的状态，但由于业务部门通常在企业中处于绝对优势的地位，拥有话语权，因此最后的结果大家也可想而知了。

但大量的失败案例证明在企业数字化转型建设过程中需要技术与业务的融合，不能相互脱离彼此而存在，但问题在于怎么融怎么合的问题，有没有统一的标准？老杨要说的是企业数字化转型无标准！企业行业不同、文化不同、业务模式不同、管理场景也不同，怎么会有标准化的数字化建设模型。

融合是企业数字化转型的基础，只有意识融合、组织融合、能力融合才能打造企业转型“融合三角”。

意识融合：即融意识合思想

领导层一定要搞清楚数字化是什么，从哪里来，到哪里去这三个经典问题，方可融意识、合思想、明方向。

组织融合：即融方法合组织

老杨认为组织融合是企业数字化转型建设过程中融合的核心。企业做数字化转型不是请客吃饭，也不是喊口号，需要的是落地，而落地则需要专业的团队来说实现。这个专业的团队既不是信息部门，也不是个别的业务部门，任何部门的单打独斗都做不好数字化，我们都知道数字化转型需要的是技术与业务的融合，所以在落地过程中，企业同样需要一个技术与业务融合的团队。技术以专业能力来解决业务痛点，将抽象的需求系统化、数字化、数据化；而业务则以场景来反哺技术，提升技术能力，体现技术价值。

技术与业务融合是企业数字化转型建设过程中我们经常听到的一句话，很多人会有这样的疑问：难道是让信息部门的人员下沉到业务部门做业务场景吗？还是要业务部门的人员到信息部门学技术？这种对于大部分传统企业来说都是难以实现的，其实最简单最实用的融合就是成立技术与业务的融合虚拟团队，即在数字化项目立项之初就由业务部门选派业务骨干参与数字化建设全过程，建立技术与业务沟通的桥梁，共同解决场景应用问题。其实大部分企业所忽略的是技术与业务的组织融很简单，难的是合了以后如何过程管理的问题，有的企业按部门进行融合，成立了技术与业务的混合部门，将这种融合组织以部门为单位散布在企业中，这样做部门数字化效率高了，但如果后期缺乏统一的管控，势必又会造成新的部门墙与孤岛。同时需要注意的是数字化转型建设并不是企业的单打独斗，需要的是融合行业的力量，融合合作伙伴的力量，融合生态的力量。

能力融合：即提效率合能力；

当前大部分传统企业数字化建设推广的难点之一就是员工的数字化能力不足，系统的应用基础来自于一线员工，数据的及时性、准确性、完整性由一线员工的数字化能力所决定，员工素质的高低直接决定数字化应用效果，一个连电脑操作都不熟练的员工如何能保障数据的及时录入？而员工的数字化能力却不是与生俱来的，需要企业不断的去培养、不断的去改善，当前大部分企业在员工数字化能力培训方面是缺失的，不仅缺失基本的培训活动，更缺乏数字化战略相对应的数字化考核体系。要注意的是员工数字化能力需要的是体系化的、持续不断的培育，而不是一两场培训可以解决的。因此企业数字化转型成功的前提就是要拥有一支专业的、组织健康的、稳定对数字化融合团队，需要利用技术工具提升工作效率，同时融组织提升相互能力。所以融了组织，需要的是相互提升各自的能力，例如信息部门需要提升的是业务能力，而业务部门需要提升的则是技术能力。

综上所述，数字化转型需要的是企业部门之间协同、共生、融合发展，需要的是意识的融合、组织的融合、能力的融合，而非某一个部门的单打独斗，不是技术部门的炫技场，也不是业务部门的甩锅地。数字化是利器，用的好是工具，用不好是凶器，转型需要的是方法，用正确的方法应用先进的工具实现企业管理升级、降本增效才是数字化转型的价值所在。

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作者| 老杨

校对| 秦必功     

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