当外出时，大多数人都会习惯带一包纸巾或湿纸巾。

但大多数人应该不知道这一片片薄薄的纸巾是如何被生产出来的。

实际上，因为生活用纸直接与人手、口等部位接触，对卫生要求非常高，因此其生产、包装以及仓储过程均有特殊需求。

以湿巾为例，其需要在无尘车间进行生产，无尘车间根据空气净化程度被分为一级、十级、百级、万级、十万级、三十万级等多个等级，具有从初滤到完全净化的多道程序，能在短时间内迅速杀灭空气中的病毒和细菌，除污消烟去异味。湿巾就是在十万级无尘车间内经历配液、过滤、涂布、压花等近十个步骤被生产出来的。

占地486亩，总投资37.5亿元，年产48万吨的中顺洁柔的云浮工厂就有无数个这样的无尘车间，一刻不停在生产纸巾、湿巾、洗脸巾等生活用纸。

在云浮工厂的自动化立体仓库中，生产车间与自动化立体库之间采用连廊设计，纸品从生产到存储的整个过程全部处于相对密闭的环境中，幅宽5.6米新月形造纸机，以1800米/分钟的车速穿梭前进，迷你纸巾包装机，1分钟内即可包装850包纸巾。工厂内高度自动化、智能化的作业流程也使得纸品卫生的所需要环境洁净度得以保证。

而这样数智化工厂，只是数字化技术渗入中顺洁柔纸巾产业链的冰山一角。从生产端到渠道端再到营销端，中顺洁柔不断尝试用数字化手段推动企业变革。

当下，生活用纸行业竞争日趋激烈，45岁的中顺洁柔也正全力向百亿目标冲刺。自然而然，数字化被赋予的期待不止于降本提效，更承担着对更大市场增量的探索和期待。

伴随数字化变革脚步不断深入，中顺洁柔也逐渐意识到，数字化变革其实也是企业的变革，更是关于人的变革。正如中顺洁柔CIO杨森林所说“数字化变革就是企业变革，最核心是要搞定人，尤其是作为数字化最高指挥官的CIO，如果不能成为懂战略、懂业务、懂技术、懂数据、懂流程、懂创新的六边形战士，那么企业的数字化转型将很难成功。”

基于上述视角，本文有了这个标题：要做数字化？先解决“人”的问题！

关于中顺洁柔的数字化转型中的经验和挑战，最近，虎嗅智库跟中顺洁柔CIO杨森林聊了聊。杨森林既服务过五百强企业，同时也服务过百亿企业，在消费企业的数字化转型中有丰富的落地实践经验。希望中顺洁柔和杨森林的数字化探索实践，能给同业带来一些启发。

以下为对话部分精华内容：

中顺洁柔数字化本质：人、货、场的全新匹配

目前企业都在进行数字化建设，您对于数字化、数字化转型的定义和理解有哪些不一样的看法？

杨森林：数字化转型实际上是一种企业变革管理，其重点是“转型”而不是“数字化”。我们要将数字化视为一种工具，不要过度追求工具的开发，忽略了转型。

很多企业把数字化当作一个项目来看待，期待短期内就能看到显著的成果。但我认为，数字化转型是一个战略问题，需要从长计议，不能急于求成，不能单纯地追求数字化而忽略实际需求和目标。

数字化转型的关键在于人的变革。我们需要转变思维方式，积极拥抱新技术，但同时也要认识到新技术的局限性，不要盲目。在此过程中更需要充分发挥人的作用，让人参与到数字化转型的进程中来，企业才能更好地适应数字化时代的发展，提高企业效率和竞争力。

您曾有丰富的数字化实践经验，从您的过往经历中，具体来看，企业的数字化转型历程中的坑一般有哪些？

杨森林：以我个人的从业经历来说，第一个“坑”就是盲目崇拜咨询公司。以我曾服务的一家公司为例，我们当时花了三千万请业内知名的咨询公司进行调研，形成一份咨询报告。后来又花两千多万，请美的帮我们梳理流程，给我们输出了大量的复杂模型和理论，但是大家根本不理解这些模型，这些理论也就很难落地。

后来老板又想要形成数据资产，我们又请IBM和华为来协助开展数字资产化工作，整个全套的咨询流程走下来，花了八千多万，但只买到丰富的PPT，并没有为企业的业务带来实质改善。后期我们只能硬着头皮去落地，但是业务不买账，IT也很高傲，不愿与业务部门讨论问题，最后的结果可想而知，所以我认为咨询公司能帮我们解决一部分问题，但生意是我们的，不要盲目崇拜咨询公司。

第二个“坑”是把数字化当成项目，追求短期效益。很多时候，CIO在企业中首要面临的就是生存压力，所以老板会非常重视推进数字化以后产生了哪些成绩。我来到中顺洁柔，首先做的是改变老板固有的认知，让老板认识到数字化不是万能的，它是一个长期战略，不是一个短期即可产生收益的事情。我也建议各位CIO不要向老板鼓吹数字化有多大能力，如果不能管理好老板的预期，那么数字化一定无法达成老板预期的效果。

第三个“坑”是认为数字化与业务脱离，只是IT的事。客观来说，业绩提升并非仅靠一兵一卒就能实现，有的CIO认为营销数字化很简单，有很多方式方法和工具。但实际情况是，销售的脑子里，全是KPI。很多企业的业务员做的最多的一件事是和经销商喝酒吃饭，这时你去跟他谈画像、谈工具、谈赋能，他真实的想法就是这些东西能让经销商进货吗？如果不能，那免谈。

那这个问题应该如何解决？我认为“共创”是一个好方法。在中顺洁柔，我选择通过算法模型驱动，让我们的业务员成为执行者，告诉他需要做什么，让他执行就可以了。在我看来，赋能基层在很多时候都是一种理想状态，倒不如直接让他们脚踏实地地执行即可。

第四个“坑”是业务人员依然习惯拍脑袋，不会用现代更智慧的数据进行决策。举例来说，在大家的固有思维中，可能沿海城市的泳装卖得更好，但是从数据中看，卖得最好的却是新疆和内蒙。要想将数字化与业务相结合，需要将业务与数字化系统深入结合，并让业务看到系统的切实价值所在，这样才能避免“拍脑袋”的决策方式，使决策更加合理。

中顺洁柔数字化的策略是什么？跟中顺洁柔企业的发展战略之间的关系是什么？

杨森林：目前中顺洁柔发展的三驾马车是流程、数据和IT，数据的背后是业务流程的重构。与很多企业不同的是，中顺洁柔的文化就是IT来引领和推动业务，业务需要做的就是执行，一般是我先制定好相关策略，他们来负责执行落地。

我认为数字化背后一定是业务的重组，一个0到100亿的组织架构一定是无法支撑100到200亿的发展的。举个例子，当我们前端错误下单后，货物出了仓库，再返回来是无法立即上架的，只能放到检点区，要想重新尝商家，会浪费大量人力和物力。这就是为什么IT一定要推动业务、流程的重构。

IT系统是数字化环节最后的一个功能，我们需要想明白所有的事后再来进行系统的建设。在业务模型不成熟的时候，我不会盲目地做系统。我刚来到中顺洁柔时，公司有52个系统，这些系统呈点状分布，连烟囱都谈不上。后来我拉动大家一起，根据公司发展战略重新梳理业务、和流程后，几乎将所有系统全部推翻重来。

从中顺洁柔的企业战略层面来看，我认为未来我们的生意会集中在线下。因为生意本质就是人与人之间的资源置换，在这样的本质下，生意要有交易、有温度、有体验。所以在这个全民电商的环境下，我坚持中顺洁柔要打线下。

为什么？我们来做个测算，三十万个门店可以做四十亿的生意，那一百万个门店呢，这是一个简单粗暴的生意模式。当然，你会问这些门店从哪里来？目前中顺洁柔已经和腾讯进行合作，拿到全国零售的一千万个门店以及每个门店周边的片区、形象、标签，因此可以获悉目标消费者喜欢什么店，用什么手机，职业是什么，有了这样的画像以后，便可以根据产品的定位，进行合理的定价后在合适的“场”进行销售。

而人、货、场的全新匹配就是中顺洁柔数字化的本质。当人、货、场进行全新匹配，整体规划好企业战略后，再来谈数字化的系统应该如何布局，这样数字化就顺理成章了。

先做人再做事，把握好人和制度之间的平衡

中顺洁柔重构数字化的策略和路径是业务重构流程与企业变革，在这种重构上有一个难点是将线上下的流程进行高效对接，中顺洁柔是怎么做的？

杨森林：“流程”这个概念最早算是IBM提出来的。目前国内做得比较好的，像美的，华为的都是在此基础上发扬光大的，但是业务流程标准化在大消费行业很难生存。

为什么这么说呢，因为它是人性和制度之间不断平衡的一个东西。而在实体企业里做事，是个先做人再做事情的过程，一定需要把握好人性和制度之间的平衡，并不是简单按照标准规范进行端到端的流程拉通就可以的。

打个比方，三个节点的流程一定比五个节点更高效些吗？并不是的。中顺洁柔并不会过多关注，是否一定要减少流程上的那些节点。流程最核心的是让大家在这个体制内去遵从制度规则，又能很高效很舒服的工作，这是本质。它不是为了做而做，最好的流程是大家都无感，但又能自发去遵从。

系统本质其实是信息的传递，它是反人性的，所以在提高效率的时候，一定要考虑人性。如果“人”的因素忽略掉，你就会发现大家会觉得你定的这个流程很苛刻。但如果“人”的因素考虑过多，那就没有流程，全是漏洞，这个平衡点的把控是很重要的。

而在中顺洁柔的流程重构过程中，我首先解决的是那些抱怨最多的，烦死人的流程，比如财务、行政审批流程等。在这个过程中，我会拿流程效率和节点、审批时长这些数据做参考，但更关注的是人的情感说服。

所以说数字化系统的设定一定要衡量非常多的因素，因为它不仅仅是技术或系统的事儿，每做一个点，每做一个系统都是衡量环境、人的情感、行为，企业文化、制度等多因素的结果。

中顺洁柔的数字化实践是从财务开始的，关于财务数字化变革具体是如何展开的？

杨森林：之前中顺洁柔的财务部门有几百名员工，经常日以继夜地加班统计数据，尽管非常忙碌，但实际产值却有限。

为了解决这个问题，我们在财务数字化转型伊始，就在考虑如何给财务部门设计定位的问题。在我看来，要想更好地适应中顺洁柔的未来发展，财务部门需要转变为一个综合性的部门，与其他业务部门进行更好的沟通和协作。

首先，明确财务板块各自岗位的职责和定位后，聚焦有能力理解业务、有模型和算法思维的人一起组建一个共享中心，让这些人参与到日常的业务沟通、讨论和提报中；

其次，将财务人员分为三块：战略财务，业务财务、出纳会计。其中，最核心的是业务型财务。我们希望在业务的进行中，业务型财务人员能够帮助企业在第一时间将风险控制在事前，甚至能够引领和推动业务的发展。毕竟控制风险最好的方式就是在风险发生之前回避它。

此外，在管理层维度，战略型财务则需要考虑ROI的投资方向和花钱的策略。我认为企业不应该为了节省成本而花钱，而是应当通过花钱创造更多的价值。在经济增速有限的情况下，钱更要花在产生价值的事情上，中顺洁柔一直财务转型的目标，是希望能够提高企业的效率和竞争力。

中顺洁柔的数字化也走过弯路，您前面也提到在工厂要不要上MES系统上有过反复，能具体讲下这个过程吗？

杨森林：之前中顺洁柔的云浮自动化工厂，是花费六百万部署MES系统后，让工人依据生产车间大屏数据来调整机器参数的。当数据不准确时，还需三个人轮班进行实时调整，费时费力还不能解决问题。

后来当我们回溯当初为什么要做这个系统时，得到的答案是为了抽数据，做报表分析，并依据数据调整机器参数、转速进而提高生产效率和产能。

但回到现实，云浮工厂的自动化程度是很高的，产线上的机器一刻不停地在运作，一道道工序间是连着的，几乎不需要人工，即使是抽检，抽样等工序也都是机器来完成的，且工厂采用立库设置，纸巾生产完之后由自动打包机打包后，自动上立体仓库，销售如果有出货计划，在线上下订单后，货车会等在门口，AGV小车把货拉过来，司机往车里一装，整个流程就结束了。这种高度自动化运作的情况下，一个MES系统能解决的问题就非常有限。

后来，我们分析后发现，工厂真正的痛点是月初月末产能不均的问题，是销售预测不准导致的频繁生产无用的货物和频繁的跨区域调货的问题。我们不需要做MES系统，需要做的则是用APS高级排产系统，提高销售预测准确度，解决物流仓网规划的问题，这才是关键。所以，我们后来就把MES系统停下了，开始部署APS高级排产系统。

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作者| 冀玉洁

校对| 秦必功     

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