谈及企业数字化建设的初心，大部分传统企业的答案可能均是：降本增效！很简单的四个字，但实现起来却十分的艰难，首先大部分企业领导搞不清楚的就是如何利用数字化来降谁的“本”，什么是“本”？“本”的范围是多大？降多少才是好？通过降“本”又该如何提“效”？如何评价“效”的价值？结果大部分的企业还是用传统的思维与路径来做数字化，并未实现数字化+管理，或者管理+数字化，也就是说企业做的仅仅是系统建设而已，并未实现真正的转型，最终导致的结果就是数字化建设难、应用难，自然就是价值体现难，而当前这种稀里糊涂做所谓“数字化转型”的企业也不在少数。

最近在群里看到一个比较有意思的话题，那就是：企业做数字化究竟是为了实现管控还是为了更好的服务，看似简单的问题，体现了企业数字化建设的另一个初心：管控OR服务！这也是企业数字化建设成败的关键点。

在企业数字化转型建设的过程中发现了一个特别有意思的现象，那就是如果是部门级应用的系统，大部分情况下应用的十分成功，例如财务系统，场景单一，能够解决部门级应用的痛点，但如果涉及跨部门协同，大部分情况下系统应用的非常不理想，扯皮是常态，比如某企业财务部门较强势，引进了一套项目管理系统，其功能从财务角度来说完全满足了财务部门的管理需求，但从业务管理层面来说，功能简单，难以满足业务部门的需求，但财务要求如果不使用系统录入相关数据，相关费用不予支付，于是迫于财务压力业务部门只能在吐槽声中象征性的录入财务所要求的数据，但同时也要实现业务管理数字化怎么办？

那业务部门就只能再买一套业务管理系统，这样做的结果就是加重了底层工作人员的负担，同时要录入两套系统的数据，叫苦不迭，有人说，做数据打通不就OK了？现实是打通何其难？管理的孤岛造就了系统与数据的孤岛，仅仅做个系统的数据标准就会要了相关部门的半条命，而如果没有将此事统筹规划上升至战略层面，仅仅靠某一部门来承担此重任，往往都是力不从心，草草了事的。

因为大家都想做管控，都想管自己的一亩三分地不容他人插手。在管理孤岛的隔阂下，想通过数字化实现对其他部门的管控，简直是异想天开了，一些运营能力弱的企业甚至为一条简单的协同流程就会扯上几天几夜，要么推脱，要么互不让步，最后可能又变成三不管，所以不难看出在企业运营的混乱模式下做任何数字化管控都是徒劳的。

众所周知，在企业里谁不愿意被约束、被管控，都想随心所欲，但这几乎是不可能的，企业的各种规章制度就是最好的约束条款，但在部分企业内，各种制度其实形同虚设，执行的也是最容易达成的，那么部分企业领导想实现管控怎么办？很简单，就将此艰巨的任务让系统来完成，线下的管理不足让系统来承担，于是系统就背了管理的锅！一个连最基本最简单的单据都不愿意填写的员工或者领导能指望他乖乖的配合应用系统？一句话：系统不好用！就可以将责任甩的干干净净。想用系统来规范员工行为、管控漏洞？想法很美好，但过程执行却很骨感，有多少想实现强管控的系统最终被“系统不好用”这五个字所打败，所以管理的不足让系统来背是最不靠谱的行为！

那么企业做数字化转型究竟要怎么来转才能增加成功的机率？

最重要的是企业要学会意识的转型，即从管控到服务的转变。

为什么大部分企业的员工不喜欢用系统？

原因很简单就是不喜欢被管控！

比如CRM系统，大部分的市场营销人员都不喜欢用，因为每天要填拜访数据、交流过程及结果，还要填写客户的跟踪记录等等，市场人员感觉每天被监督，而作为企业的高层管理人员的确需要用系统这种方式来实现对营销人员的日常管理及业绩考核，那么在监督与考核之间就存在着种种矛盾，于是在市场业绩与数字化之间部分企业也做了妥协，那就是对系统填报不再做相关要求，系统最终处于可有可无的状态，最后总也要找个理由吧，还是那句话：系统不好用！

那么如何在企业的各种管理矛盾中推行数字化系统并应用产生价值？这是摆在当前企业信息部门的一道难题。

如果信息部门在没有企业战略支持的情况下以强管控为借口蛮干、强推数字化系统，最终降逃脱不了“背锅”的命运。所以信息部门需要转意识、转策略、转方法，需要能力的进化，需要找到一个点，这个点就是痛点、切入点。举个例子吧，老杨曾在某集团公司信息部门任职时就要求所有的部门成员不管是系统管理员还是软件开发人员必须“脚上沾泥”，即必须定期深入业务部门的工作场景，当业务部门有痛点需求时必须主动深入到一线，亲自去感受业务部门的场景之痛，而非坐等业务人员前来提需求，草草应付了事，要主动服务、深入到一线，解决痛点在基层，通过一个切入点来解决业务痛点，赢取业务部门认可与信任，将系统的最初管控关系转变为服务能力，通过系统来提升业务部门的工作效率，降低加班的频率及数据出错的概率，唯有如此服务的心态才可将管理中的对立与矛盾进行转换，否则在各种管理矛盾中信息部门将是妥妥的“背锅侠”。

同理，企业领导要实现从管控到服务的意识转型，引进数字化系统的目的并不是为了管控而是为了更好的帮助基层员工解决痛点，比如解决多系统重复录入的工作领导该怎么做？该如何去协调其他部门来完成此项工作，将基层人员从无效的劳动中解放出来，利用数字化工具培养员工的新技能及新能力。企业领导要记住的是在数字化转型过程中高高在上并不是一种权威，反而是管理无能的体现。

综上所述，大部分企业在数字化转型建设过程中项目建设失败，除了系统功能及实施能力的问题外最主要的原因还是企业并没有真正转意识，总是想当然的想利用数字化系统实现某种权利的集中与管控，过程策略与数字化运营能力的不足更是将企业管理能力不足的大锅转移给信息部门，成为名副其实的“背锅侠”，因此信息部门若想真正体现数字化的价值，需要真正的“转”：转意识形态、转建设策略、转相关能力，实现服务能力的进化。

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责任编辑：老杨 无雀数字化转载

原创供稿：36氪

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