第一，在最关键的成本投入方面，大部分的传统企业存在两个明显的极端：

1.简单粗暴的蛮干，认为数字化就是软件买卖过程，前期在数字化投入方面不计成本，极易走进重复购买的陷阱；

2.舍不得投入，总是在系统功能的采购方面打折扣，在数据安全防护方面不重视，造成系统功能缺乏足够的关联，难题体现系统价值，数据安全存在重大的安全漏洞；

第二，在组织建设方面：

组织可以说是企业数字化转型建设的中坚力量，但大部分的传统企业在组织方面乏力，不仅信息部门缺失即使有信息部门却也存在相关业务与管理能力不足的问题；

第三，在建设策略方面：

可以说是大部分的传统企业普遍没有数字化建设策略，几乎无数字化顶层规划，即使有规划也难以遵照执行，且大部分的企业领导喜欢玩照抄、复制、走捷径那一套，总是想以最快的时间实现数字化转型建设的弯道超车。

第四，在运营管理方面：

当前部分的企业重视数字化，进行了大量的投入，招聘了专业的CIO来负责企业数字化转型，虽然引进了大量的数字化系统，但总是在应用上乏力，系统数据的质量总是难以保障，难以体现数字化系统的价值，最主要的原因就是缺乏一套适合企业的行之有效的数字化运营管理措施。

以上就是大部分传统企业在数字化转型建设期间也就是说在数字化转型怎么“干”这个环节存在的问题，可以说是“步步惊心”、步步有坑，稍有不慎不是踩坑，就是被坑。

那么企业的数字化转型该怎么干？

大部分的传统企业做数字化转型建设，总是先进入一个“先入为主”的想当然的误区，认为数字化转型就是信息部门的事情，如果系统实施失败，那一定是信息部门的能力问题、一定是系统的错，总是将数字化技术及软件系统排在整个转型工程的前列，其实正确的数字化打开方式为：管控模式、治理机制、权责体系和人力资源结构，最后才是工具层面的软件系统。所以从策略上来说，老杨认为企业数字化转型应该这么干，遵循“八个一”原则：

即：

①.一个符合企业现状的规划；

②.一个共识的目标；

③.一场精心的准备；

④.一个精准的切入点；

⑤.一个优质的服务商；

⑥.一个融合的团队；

⑦.一套保障的制度；

⑧.一套可复制的模式；

企业数字化建设需要做一个科学的规划，但这个规划一定要符合企业的现状，不能拿着别人照抄；同时必须与领导层、业务层达成全面的共识，只有目标一致方可进行下一步的工作；共识完了之后要做一个精心的准备，做数字化跟打仗一样，不要打无准备的仗，需要找一个精准的切入点，如果切的好，足够精准，为业务部门带来的价值，能够提高它的工作效率，解决了它的业务痛点，那么信息部门的口碑就会迅速的打开，业务部门就会相信你，然后会接纳你，以后的数字化共识就很容易达成。

如果给业务部门引进的软件系统，天天被业务吐槽，那保证你一年的数字化开展都会有问题。在数字化建设过程中一个优质的服务商，这个是非常重要的，它的行业能力、实施能力、售后服务能力，将直接影响项目的成败。

一个融合的团队，这里讲如何去落地，也就是说在做项目建设的时候，业务部门他必须派一个业务骨干要全程参与，信息部门单打独斗累死累活也是没有任何价值的，你做出来东西都是YY的，最后也是被业务部门所鄙视的。

为了保障数字化运营工作正常开展，需要做一个保障制度，没有制度，落地都是非常困难的，那么以上这些做好之后，就可以做出一套可复制的模式，在做下一个项目的时候，拿这个模式进行复制就ok了。

从系统选型这个关键建设环节来说，企业数字化建设应该这么干：遵循“六化”原则：

即：简单化、可视化、集成化、移动化、数据化、一体化

①.简单化，不要搞得太复杂，要根据企业人员的管理特色来选，功能要简单，不要太复杂，一打开满屏的表格，说实话，基层人员如果看到那么复杂的表单要他填写，他杀了你的心都有。

②.一定要做可视化，就是体现数据的价值；但前提是要保障数据质量，有一套数据的管理逻辑，不要为了可视化而做成“大屏化”；

③.集成化，集成的话是相对来说是比较复杂的，企业在做数字化建设的时候，一定要超前考虑一步，未来需要与什么系统对接，需要准备好哪些接口，但是现在很多的企业都是止步于集成，扯淡于数智化；

④.移动化很好理解，这里不做过多解释；

⑤.数据化一体化，企业数字化都会慢慢朝由简至深的一体化方向走，所以要提前考虑到数据的质量管理，标准化管理，

那么在数字化转型建设过程中，业务部门该如何做？也就是说业务部门怎么干？

老杨认为业务部门必须有一个转变的意识，要容纳数字化，接受数字化；需求必须要清晰，知道自己要什么，你不能什么都想要，最后你是什么都得不到；在整个数字化建设过程当中，业务部门必须建立相关的标准，因为这些业务标准，信息部门是制定不出来的；同时还必须有一个融合思维，跟技术部门怎么去融合，而且数字化建设它是一个长期过程，必须有一个长期主义。

而信息部门需要怎么干？

老杨认为信息部门必须以价值为中心来进行数字化转型建设，必须遵循以下五点价值：

①. 效率即价值；

②. 痛点即价值；

③. 管控即价值；

④. 数据即价值；

⑤. 服务即价值

也就是说提高了工作效率，说明数字化项目就有价值；解决了业务部门的痛点，就有直观的价值，什么都解决不了，那么信息部门存在的价值就值得商榷；用数字化的系统，把企业的日常工作管控做的很好，那么在领导眼里这就是价值；通过数字化建设积累了海量的数据，那么这些数据为领导的决策提供了帮助，那么数据就会有价值；信息部门的IT服务各方面做得好，能够及时的为业务部门服务，获得口碑，这样服务就会有价值。

从以上不难看出，企业数字化转型怎么干，是一个复杂的系统工程，并不是部分企业领导眼中的软件买卖过程，也不是信息部门的单打独斗，需要的是科学的规划、统一的目标、多方的共识、正确的路径，同时还需要的是脚踏实地，切忌弯道超车，复制照搬。