企业数字化转型的构筑，实为一项精密繁复的系统工程，现实状况是多数传统企业在涉足数字化过程之初，因为缺乏预见性的整体布局和专业的指导策略，往往是在不断试错与曲折探索中前进。

这一过程中，大量的信息系统分割、数据断层犹如孤岛般林立出现，尽管多数企业的IT部门早已意识到应采取统筹规划、一体构建的方法来避免此类问题，但其呼声时常淹没在日常运营的喧嚣之中，导致企业管理中的“孤岛效应”持续存在、难以消除，以至于当下众多企业在数字化进程上呈现出“先建设后整治”的态势。信息技术团队疲于奔命地在技术层面进行补救调和，而在高管那里，他们的努力似乎并未得到充分感知。

若企业在数字化建设的过程中欠缺对全局的把控，放任业务部门独立采购系统，必然导致重复建设。这里需特别指出的是，“重建”≠“重构”，二者区别如下：

何为重建？企业数字化系统中重复建设问题的症结，主要在于业务部门需求定义不清、对数字化转型理解浮于表面，将数字化过程误解为单纯的软件买卖行为，视所购买的软件为一次性满足特定需求的商品，而非持续服务于业务流程的工具。

软件不能满足业务需求怎么办？系统的问题！系统有问题咋办？换！因此，部分传统企业在数字化转型中经常忽视对自身管理问题的反省，而将矛头指向信息系统。当瞬息万变的业务场景遭遇僵化的信息系统时，很难有火花。

何为重构？当企业步入数字化建设的深化阶段，重构的场景便应运而生。此时，领导层及普通员工对数字化转型的认识已跃升至新的维度，这得益于企业在实践中尝到了数字化带来的甜头，业务部门及相关负责人已经对数字化建设的方向和策略形成共识，同时，随着企业的商业模式转变，原有的技术架构或主流信息系统开始暴露出其局限性，比如现有系统无法跟上企业全新业务模式的步伐，一定程度上阻碍了业务的开拓。

面对这一困境，正确的解决方案是基于企业目前管理的实际情况，设计并重构一套能够适配企业管理效能的个性化系统或平台，以提升和优化整体管理效率。

总结上述分析，我们可以很容易区分出数字化重构与重复建设的本质差异：重构基于企业对自身需求的深刻洞察，明确了解自身管理短板、痛点所在，以及现存技术瓶

颈，并据此制定了清晰的目标路径；而重复建设，则更偏向于个人主观判断或期望，缺乏科学的方法论支撑，更多地体现出盲目和随意性。

说个扎心的事实，并不是全部做数字化转型的企业都能扛得住系统重构的考验，这一过程中夹杂着诸多风险与争议，很容易就陷入“瞎搞”的被动局面。

在数字化转型的重构阶段，即将面临以下风险，快来评估你的企业能经得起几个挑战？

第一，需求的风险：能否准确把握和区分真正的需求痛点而非表面痒点，决定了重构的方向正确与否；

第二，技术的风险：评估并挑选合适的供应商存在不确定性，其行业背景、实战经验等因素不仅直接关系到技术层面的落地效果，还决定了整体平台架构设计和搭建是否既能满足当前业务场景，又能着眼于未来趋势进行适度超前布局。

第三，成本的风险：由于重构工程庞大复杂，接口繁多，开发周期长，单单现金流压力很多企业就可能不堪重负。项目周期延长往往意味着风险累积增加，成本控制难度同步升级，甚至可能令项目成本超出预期范围。

第四，适应性的风险：一旦数字化系统进行重构，可能意味着原有功能全面翻新或大幅度改版。这可能导致员工在使用习惯、接受度等方面产生抵触情绪，如何有效推广并确保全员高效适应新系统的运作模式至关重要。

颠覆是重构带给人的直观感觉，上述风险中的任何一项若未能妥善处理，都将对重构后的新系统造成致命打击。但在实际操作中这些问题的发生频率并不低，归根结底，是企业在着手重构时对各类潜在风险的认识不足所导致。那么，是否存在一种替代性的解决方案以降低风险呢？给一个肯定的回答：有，优化！

优化从字面上理解，就是在不摒弃现有系统的前提下改进部分技术，如数据集成、系统整合与二次开发等，达到满足企业目前数字化需要的目的。

以某制造企业数字化转型为例，该企业在某阶段面临重构、优化二选一的难题，情况如下：

该企业做数字化建设数年，期间虽然引入了各种系统，但均以烟囱式建设，形成了众多的系统与数据孤岛问题，业务部门疲于应对重复的数据录入工作。针对这痛点，信息部门分别提出了重构和优化两种解决方案。

重构方持有的观点是：企业目前急需一个全面整合的大平台型数字化产品，以实现各个业务环节在统一平台上顺畅运作，保障数据互联互通。

而主张优化的团队则指出，目前虽然现有系统存在一些不足，但整体业务流程已经相对稳定，员工也已逐渐适应现有系统操作。建议采取渐进式改良策略，先逐步优化老系统，同时搭建新平台，将老系统难以支撑的新功能迁移至新平台，最后对接数据，毕竟推翻重建的成本巨大。

资金充足的企业经常做冲动决策，一旦遇到瓶颈便急于更换整套系统，陷入了重复建设的怪圈；但有技术实力的信息部门，则以专业自居喜欢炫技，对第三方系统多持否定态度，力求自主研发替代。

实际情况是用户的不满往往集中在个别功能点，若能对原有系统进行适度优化，就能有效解决问题。遗憾的是，管理者和信息部门未能深入理解用户实际应用场景，所谓的重构，有时仅仅是满足个人或者部门利益诉求的借口。

在这种频繁重复建设模式下，员工始终无法体验到真正贴合需求的理想系统，无法充分利用其实用功能，久而久之，他们对数字化建设产生了“徒劳无功”的消极认知，难以体现和发挥信息部门的价值贡献和效益。

综上，企业无论是拥有充裕的资金支持还是拥有一流的技术实力，信息部门在推动数字化建设时都应该回归到企业实际应用需求的根本，深度嵌入业务场景以求问题解决之道。部门不仅要具备对数字化建设成本的敏锐度，而且要将成本控制意识融入日常运营管理的各个层面。面对数字化进程中的挑战，应尽可能优先选择优化现有系统，即使有必要重构，也必须进行全面而严谨的风险评估与成本考量。

许多情况下，所谓的系统重构，并非完全由于系统功能无法满足使用需求，实质上更多指向的是管理方面的问题。因此，在数字化转型道路上努力的企业，若不及时调整和升级自身的管理模式，则可能陷入“越努力越倒退”的怪圈。故而，企业想要数字化转升级型，更应关注并着手重塑其管理模式。