连锁，一个在今天的中国零售商业世界中，如同水和空气一样的存在。

自从1987年肯德基在中国开设第一家餐厅开始，消费者和商业都敏锐地看到了连锁带来的便利。

对普通人来说，如果不知道吃什么，那么吃连锁是最保险的。和品类各异的餐馆相比，全世界的麦当劳和肯德基虽有本地化差异，但鸡块和薯条总是都有，标准化的品类，带来了熟悉的安全感。

对商人来说，连锁的规模效应，可以快速地带来品类的扩张。在90年代和新世纪初，当整个中国市场都处于供不应求的时候，只要聚集规模，拓展加盟，就可以在广袤的中国大地上挖到金矿。一时间，无论是餐饮、服装，还是地产和发廊，都逐渐发展出了从区域乃至全国的连锁品牌。

而随着互联网的崛起，以及商品、品牌的过剩，连锁的规模传说逐渐划上句号，整个行业的热词，从单一的开店，变成了数字化转型与精细化运营，一个“后连锁时代”正在徐徐拉开。

连锁的规律

连锁零售的本质，是规模和周转。落实到具体的指标，就是开店数量，与单店效率。

以餐饮来说，之所以肯德基与麦当劳是连锁的标杆，就在于他们拥有数量众多的门店，而每家门店都有充足的客流。

过去三十余年中，支撑他们做到这两点的原因是标准化、品牌打造以及门店选址。

鸡块和薯条制作简单，不仅有一套标准化的制作流程，而且由于品类固定且消费数量能被预测，带来了集中采购原料的便利，间接降低了成本，并可以大规模得到复制。

而由于更早地进入中国市场，肯德基与麦当劳的开店，都曾经作为不同区域乃至全国的社会新闻引起关注，其品牌早已根植于消费者心智之中。

正是这种品牌的支撑，在早期，肯、麦二家往往都能开到每个城市最黄金地段，使其在价格并不亲民的时代，客流、翻台率都有保证。

随着时间的演进，这套看似完美的逻辑，却出现了一些问题。一方面随着更多快餐店的出现，消费者拥有更多的选择。另一方面互联网带来预订、外卖、社媒营销等新业态，肯、麦逐渐不再是大家将就一顿饭的首选。

甲之砒霜，乙之蜜糖，新世代促成了新连锁，还是餐饮来说，比如海底捞。

更早完成了数字化的海底捞，依旧保持着菜品简单可复制的标准化——火锅同样不需要厨师。同时其服务，通过社交媒体的发酵，成为了极致服务的代名词，以至于今天许多其它品牌做宣传时，都要宣扬自己是“XX界的海底捞”。

而海底捞还更早地完成了对于平台的搭建，比其它餐厅更早地使用iPad点餐，并建立会员体系，沉淀到全国打通的数字系统之中，进一步加强了用餐体验。

这也是为什么，全国的商圈都希望海底捞能入驻，并在菜品其实比较贵的情况下，依然能够有店店爆满的传说。

从餐饮连锁的演变，可以看到前端的互联网化，与后端的数字化，给连锁带来了几个明显的趋势：

使一些相对复杂的品类标准化并大规模复制成为可能：尽管都厉行简单，但火锅依然要比炸鸡品类更多，也更复杂。

品牌传播更依赖人与人的口碑：社交媒体的发展带来口碑效应，成为客流的基础。

服务成为最重要的指标：落实到每一个门店和服务员的终端体验，成为复购、品牌传播的基础。

连锁的规律没变，无论是麦当劳还是海底捞，都仍然在追求最开始的两个答案：整体规模、单店周转。

但方式手段，已经被数字改变。这些趋势，同样发生在服装连锁、超市连锁等不同的领域，同时，也催生了一些新的连锁业态诞生。

新的市场

在人们衣食住行的整个庞大市场中，汽车养护修理，曾经可能是最不适合连锁的那一个。

原因无他，唯难以标准化。从起点上，汽修本身就是一个极度复杂的事情。中国市场的汽车品牌、车型多如牛毛，不同车型衍生出成千上万的配件。而另一方面，汽车养护又不是一个诸如购买奶茶那样的冲动型购买，而是决策周期长、金额相对大的复杂性购买。

这也就决定了，除了4S店以外的汽修服务长期处于散养的状态，即使在上海这样的大城市，叶榭汽配城里，两个技师开一家汽修店，保养怎么便宜怎么做的草莽业态，依旧俯拾皆是。更不用说二三线城市。

不是没有人想将其纳入连锁业态，但在规模和周转上，似乎总有一样会出问题。要么一家一家地踏实做，保证每家店的技师服务品质以及配件性价比。但这样做的结果就是难以找到那么多靠谱的加盟商，最多做到区域连锁。

又或者做法互联网一些，让传统的小汽配店贴牌连锁，规模能迅速扩大，却又无法保证每家店单店的服务，零配件供应也很难跟上，面临管理难的问题。

“没有品质保障的门店，是无法留住消费者的。”

深耕汽配行业多年的埃克森美孚北亚润滑油中国新零售业务部总经理崔玉龙曾一语道破问题所在。

要做汽修连锁，基础是需要有一套强悍的标准化体系，以及完善的零配件供应链、加盟商、技师系统。而要做大，还需要有一套管理系统以保证不同区域、不同门店的服务统一。相比更熟悉的餐饮和超市，这一套流程需要耗费更长的时间，汽修市场因此长时间呈现出“停滞不前”的局面。

但就在整个行业彷徨时，有一家品牌，却悄然将汽修养车的连锁店面扩展到了2000家，汽修行业破局的曙光隐约出现。

连锁黑马

“我们那个时候系统化、数字化，确实跟不上。因为以前都是靠人，靠我们的三寸不烂之舌，但在那个时候，只剩下了一条路。”

途虎养车高级副总裁周可人回忆，2018年，当主营汽车养护的途虎养车线下连锁工场店开到400家店时，他们发现店已经管不过来了。

以汽修电商平台起家的途虎，更早地完成了汽车配件品类的分类与标准化工作，其最早的切入重点，是“正品保证”、“自营物流”，以及“一站式服务”，后者重点在于完备的数据库，途虎养车数据库包含17000种车型数据，精准数据服务项目，保证车主能够准确找到适配的商品。

换句话说，彼时的途虎类似于车后垂直行业的京东电商，是典型的“重资产”公司，而这一类公司的特征就是，也许没有典型的互联网公司更容易起步，但当业务打通，就具备了强大的供应链能力。

这是开店的基础，但规模的挑战，依旧如约而至。当开店的区域越来越多，市场的差异越来越大，单店的服务也就受到更多挑战。当时整个汽配行业都饱受零配件是否为正品的怀疑，相关服务不到位吐槽声也经常发生在社交网络上，这其中难免波及途虎。虽然事后都证明有惊无险，但让途虎的高管团队多了一层焦虑：一家门店的管理不到位，可能就会造成整个品牌的危机，而管理几百上千家门店，已经不再是依靠加人就可以解决得了。

途虎养车创始人兼CEO陈敏拉着周可人以及其它高管们开会，话题回归到途虎成立的初心：以客户为导向。这六个字说起来很简单，重点在于怎么做。思来想去，陈敏他们认为只有一种可能：数字化。

客户的需求，实际上都会随着App里的预约下单，沉淀为数据，利用这些数据，其实就可以准确地预估每家门店的零配件使用类型和使用量，途虎构建了一套平台，可以自动化的完成采购，在零件供应方面解决了问题。

另一个问题是人，加盟商与技师，他们真正地接触终端用户，他们的言行，就是途虎的口碑。故而途虎给每个人制定了一套打分考评体系，并在系统上呈现，大大减少了巡店的压力。

然而众所周知的是，考评本身是没有用的，重点还是在于如何激励他们，调动积极性。途虎没有像许多企业一样“洗脑”，比如每天早上把员工拉出来喊口号、唱歌拉练，而是更务实的将价值观融入到体系之中。在途虎工场店，技师本人就是销售，并通过系统、门店内摄像头监管他们工作，让技师收入得到提升，也让作为老板的加盟商，他们接单的工作得到解放，也就更有动力去开新的门店，进一步促进了途虎的门店扩张。

而对于好的技师与加盟商，途虎也提供了更多的上升通道，技师本人可以变为加盟商，途虎也会对合作好的加盟商提供资金扶持等帮助。

随着这个体系建立，途虎也有了更多从数据中挖掘的东西，比如选址。与更多汽修店依靠直觉选址不同，途虎如今可以依靠既往商圈内的客流、营收等情况，来决定开不开、在哪开店的决策，降低了加盟商开店的风险。

途虎还曾和腾讯联合发起“腾虎计划”，就聚焦门店智慧零售等方面，基于门店SaaS等线上系统工具及线下管理网络，整合腾讯和途虎的现有能力实现了门店智能选址、获客、采购、发货、技师管理、供应链管理及门店金融等一系列功能模块，打造一体化的车主服务场景及高效智慧门店管理体系。

对于“腾虎计划”，腾讯集团高级副总裁林璟骅曾表示，汽车后市场是个以服务为导向的市场，与互联网下半场的“产业互联”相互协同。腾讯与途虎的合作将协助合作伙伴在供应链上中下游提升营销能力与经营能力，打造产业线上线下一体化营销生态。

人、货、场随着途虎的一场数字化改革完成了重构，他们也在规模和周转之中找到了平衡：途虎工场店2018年5月店面突破500家，2019年底突破了1400家，如今已经2000家。在中国的汽修连锁中，独此一家。

前进与变化

“我们从第一天开始就知道，会有人来模仿我们，但我们并不担心，因为别人复制我们不经济，也没有必要。”

某种程度上，途虎为汽修这个领域的连锁探索出了一条路子，而接下来，自然会面临竞争与发展。

一旦强资本入局，途虎的数字化动作，都可以得到复制。对此周可人并不是太担心，因为数字化本身并不是秘密，而这个市场，又变化得那么快：

“或许别人三年时间可以做完我们九年的事情，但是三年后，也许市场状况又不一样，我们又去做别的事情了。”

这一点，壳牌车用润滑油新渠道销售总监李刚有所体会。2018年，壳牌新品鹏致润滑油在国内上市，“即使是电商平台，他们的受众都是不完全一样的，”李刚表示，“客户希望途虎的服务是一站式的，对于平台方来说，其实我相信也是会慢慢从数量往质量方面转变。”

今年4月，壳牌鹏致对外公开与途虎养车启动双品牌星级认证店招募，这在车后行业的历史上还是比较少见的。车后市场的瞬息万变由此可见一斑。

途虎养车COO李辉展示了途虎做的一些新事情：

他们正在加强与高校合作，去进行更多人才的培养，许多技师可以一边在途虎工作，一边通过途虎的数字化学习系统，实现技能的进阶。同时也鼓励加盟商在传统的汽车养护基础上，根据自己的实际情况，拓展变速箱与发动机维修、汽车改装等新的业务，而途虎会帮助他们实现流程标准化。

宏观层面，今年初，途虎、腾讯以及埃克森美孚还联合成立了合资公司孚创，此前还与壳牌成立了旗舰店，在服务和场景上，开拓更多可能性。

李辉说，途虎是一家很年轻的公司，而连锁形态的汽车后市场，又是一个非常年轻的市场。未来它会怎么样，其实都没有一个标准答案。

但可以肯定的是，这是一个充满前景的领域。前瞻产业研究院预测，2018年汽车后市场整体规模达到1.3万亿，2019-2022年将保持10%-15%的市场增速，而周可人对此的预估更大胆一些：“中国目前的汽车保有量是2.7亿辆，至少超过1亿辆需要非4S店的保养，每辆车年均维修、保养和洗美的消费额，保守一点3000块钱，那就是3000亿。”

随着汽车后市场有了数字化能力，在渠道数据反哺品牌产品研发创新方面，将走出差异化深度捆绑。这方面，品牌厂商与途虎的“一物一码技术”用于的产品，以及联合的新类型线下店，都在尝试。

正如崔玉龙所说：“汽车后市场是服务性市场，消费者购买配件，需要的是相应配套的服务，最终要落实的是提升产品和服务的质量与效率。完备的数字化解决方案，可以给消费者提供更为满意的服务，需要各方加快自身的数字化进程，多方共同协作，强强联手、优势互补，来推进线上线下深度融合，全方位提升服务能力。”

或许未来，我们的汽车养护，也会像吃麦当劳一样，既便捷又有保障。

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责任编辑：钱德虎

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